Hay una frase que escucho en casi todos los proyectos, dicha con la misma mezcla de resignación y certeza: “las cosas siempre han funcionado igual aquí”. La digo entre comillas porque no es una opinión aislada. Es un coro. La repiten el director, el mando medio y el operativo, cada uno convencido de que describe una realidad inmutable, y no una costumbre que nadie ha vuelto a cuestionar en años.
Ya escribí antes sobre las cuatro fases de inmersión que vive un consultor externo: opiniones, realidad real, autogestión y validación. Este post nace exactamente en la segunda fase, cuando empezamos a descomponer lo que la inmersión nos entregó. Ahí, casi siempre, aparece la misma sombra: el paradigma.
Lo que se compra sin que nadie lo pague
Un paradigma organizacional no se decide en una junta de consejo. Se compra en cuotas chiquitas, durante años, cada vez que alguien dice “así lo hacemos aquí” y nadie pregunta por qué. Con el tiempo, esa frase deja de sonar a explicación y empieza a sonar a ley.
Esto se agrava en empresas que siguen dirigidas por sus fundadores, que es la mayoría de las que atiendo. El fundador no solo construyó el negocio: construyó también la forma en que se piensa dentro de él. Cuestionar el método puede sentirse, sin que nadie lo diga en voz alta, como cuestionar a la persona. Y ahí es donde el paradigma se vuelve casi sagrado.
El síntoma más claro aparece cuando presentamos una estrategia nueva y alguien la recibe con una sonrisa cansada: “Está bien, pero al final todo va a terminar siendo exactamente igual”. No es cinismo gratuito. Es la experiencia acumulada de haber visto varios intentos de cambio chocar contra el mismo muro invisible.
La buena noticia, y la que sostiene todo mi trabajo, es que ese muro se puede mover. Los paradigmas no son leyes de la física. Son acuerdos tácitos que se volvieron costumbre, y las costumbres se pueden rediseñar si se nombran primero.
La pregunta que cambia de tamaño
Todo plan estratégico en nuestro método arranca con la misma pregunta: ¿qué significa ganar?
Durante mucho tiempo, en la consultoría tradicional, esa pregunta se contestaba desde un solo ángulo: el del negocio. Ganar era crecer ingresos, ganar mercado, mejorar el margen. Una respuesta legítima, pero incompleta, porque un negocio no ejecuta su estrategia solo; la ejecutan personas, y esas personas también tienen una definición propia de ganar que rara vez coincide exactamente con la del negocio.
Hoy hacemos la misma pregunta, pero la hacemos crecer:
- ¿Qué significa ganar para el dueño? Casi siempre involucra legado, control, tranquilidad o una salida a futuro. Rara vez es solo la cifra en el estado de resultados.
- ¿Qué significa ganar para los directores? A veces es autonomía real para decidir. A veces es simplemente dejar de apagar incendios que no les corresponden.
- ¿Qué significa ganar para los mandos medios? Con frecuencia es crecimiento visible: un camino claro hacia arriba, no una promesa abstracta de “aquí hay oportunidades”.
- ¿Qué significa ganar para el equipo operativo y administrativo? Muchas veces es previsibilidad, reconocimiento y sentir que el esfuerzo diario no es invisible.
Cuando hacemos estas preguntas en la fase de inmersión, la conversación cambia de temperatura. Deja de ser un ejercicio corporativo y se vuelve personal. Y ahí, casi siempre, aparece la desconexión.
El ejemplo que se repite con nombres distintos
Lo he escuchado con formulaciones distintas, pero el fondo es idéntico: “yo quiero moverme de área, me he preparado, he estudiado para eso, pero el puesto siempre se lo dan a quien lleva más tiempo. Sé que a mí nunca me lo van a dar.”
Esa frase no es una queja de recursos humanos. Es evidencia estratégica. Describe un paradigma de asignación de talento, la antigüedad como criterio por default, que nadie decidió conscientemente, pero que todos obedecen. Y ese paradigma, sin que se note a simple vista, está limitando la capacidad de la empresa de moverse rápido, de retener talento preparado y de construir los perfiles que el negocio va a necesitar en el futuro y que hoy ni siquiera existen en el organigrama.
Cuando la aspiración personal de ganar de esa persona, crecer, aplicar lo que estudió, choca sistemáticamente contra la forma en que la empresa reparte oportunidades, no se pierde solo su motivación. Se pierde una fuente de estrategia que estaba disponible y que nadie escuchó.
Conectar el “ganar” del negocio con el “ganar” de las personas no es un ejercicio de bienestar corporativo. Es, literalmente, encontrar espacio estratégico que antes era invisible. A veces ese espacio se traduce en un puesto que no existía. A veces en un área nueva. A veces, simplemente en cambiar el criterio con el que se decide quién sube.
Divergir antes de converger
Para llegar ahí sin quedarse solo en el diagnóstico incómodo, trabajamos con una lógica de pensamiento divergente y convergente.
Primero divergimos: abrimos la conversación, dejamos que salgan todas las percepciones, las quejas silenciosas, las verdades asumidas, las ideas que nunca llegaron a una junta formal porque “para qué, si aquí las cosas no cambian”. En esta fase no filtramos nada. El objetivo es que la información exista, no que ya esté organizada.
Después convergemos: de todo ese material, nos quedamos con lo que sí genera valor y dejamos ir lo que solo era ruido o queja sin dirección. No todos los paradigmas hay que romperlos; algunos existen por buenas razones y sostienen algo que funciona. El trabajo real es distinguir cuáles sí están frenando la estrategia y cuáles simplemente son parte legítima de cómo opera esa empresa.
Divergencia y convergencia: de toda la información a lo que sí genera valor.
Esa distinción es la que convierte una sesión de quejas en un mapa de decisiones.
Romper con cuidado, no con ruido
Romper un paradigma no significa llegar anunciando que todo lo anterior estaba mal. Los fundadores y líderes que construyeron esas formas de trabajo casi siempre tenían una razón válida para hacerlo así en su momento. Lo que cambió no fue su criterio: fue el contexto.
El trabajo del diseño estratégico es hacer visible esa costumbre, ponerle nombre sin culpar a nadie y preguntar en voz alta si sigue sirviendo al “ganar” que la empresa y su gente necesitan hoy. Muchas veces la respuesta es que no, y ahí se abre la posibilidad de crear un perfil, un área o un criterio que antes era impensable, simplemente porque nunca se había cuestionado en voz alta.
Ese es el verdadero inicio de una estrategia: no el documento final, sino el momento en que alguien se atreve a preguntar por qué las cosas siempre se han hecho así.
Empecemos por cuestionar lo que ya se da por hecho
Si en tu empresa se repite la frase “así siempre lo hemos hecho” y sospechas que ahí se esconde una limitación, no hace falta una reestructura completa para empezar. Hace falta una conversación bien diseñada. En una sesión de diagnóstico exploramos qué paradigmas están frenando tu estrategia y qué significa ganar para las personas que la van a ejecutar.
¡Encontremos juntos esos paradigmas que hay que romper y diseñemos tu estrategia para el siguiente año que ya empieza!
Copo