Aprendí el modelo de Tuckman hace años, cursando mi Master en Internet Business. Desde entonces lo he usado en decenas de proyectos, porque es de esas ideas que no se gastan: explica con claridad cómo se viven las etapas o fases al conformar equipos de alto desempeño para obtener resultados específicos y gestionar al talento.
El psicólogo Bruce Tuckman lo publicó en 1965, en el artículo “Developmental Sequence in Small Groups”, tras revisar más de 50 estudios sobre conducta de grupos pequeños (LeaderFactor). Doce años después, junto con Mary Ann Jensen, añadió una quinta etapa en “Stages of Small-Group Development Revisited” (LeaderFactor). Sesenta años más tarde, sigue siendo el mapa más útil que conozco para algo que hoy vuelve a estar en el centro de la conversación: cómo se construyen los equipos que van a sostener el cambio.
Por qué este modelo importa hoy, con IA de por medio
Parte de la conversación actual en las organizaciones se está centrando en la IA y su afectación directa a la forma de trabajar. En diseño estratégico no lo estamos dejando de lado, todo lo contrario: creemos indispensable tomarlo en cuenta y, junto con los equipos, orquestar el cambio o evolución que estamos buscando.
La IA cambia herramientas, tiempos y hasta roles dentro de un equipo. Lo que no cambia es que ese equipo sigue estando conformado por personas, y las personas siguen atravesando las mismas fases emocionales y de desempeño cada vez que se integran a algo nuevo. Un equipo que adopta IA sin haber resuelto cómo se relaciona entre sí, va a tropezar con la tecnología antes de aprovecharla.
La conformación de equipos no es sencilla
Los equipos de RH suelen enfocarse en las habilidades duras, las habilidades blandas y la experiencia de cada aspirante, buscando que cada persona aporte lo necesario en su área. Tener un equipo balanceado en esos tres frentes es, sin duda, un buen punto de partida.
Pero balancear el perfil de entrada no es lo mismo que gestionar lo que ocurre después de que ese equipo empieza a trabajar junto. Como consultor, y habiendo estado un par de años muy de cerca del área de talento y RH, puedo confirmar algo: cuando el dueño de una empresa o de un área conforma un equipo, debe saber que hay distintos momentos o fases que llegarán inevitablemente, y conviene estar listos para ellos.
Ahí es donde entra Tuckman.
Las 5 etapas del modelo de Tuckman
Formación (Forming). El equipo se acaba de integrar. Sus miembros todavía no se conocen y la comprensión del propósito y la visión compartida apenas se está construyendo. La pregunta implícita de cada persona es: “¿Pertenezco aquí?”. Aquí el líder aporta la estructura que el equipo todavía no puede generar por sí mismo: dirección clara, roles definidos y espacio para que cada persona se sienta parte.
Enfrentamiento (Storming). La cortesía inicial se rompe y aparecen las diferencias reales sobre objetivos, prioridades, métodos y roles . Es la etapa más incómoda y también la más necesaria: aquí se decide quién tiene voz, quién decide y cómo se resuelve el desacuerdo. Un buen líder no suprime el conflicto ni lo deja escalar a lo personal; lo convierte en estructura, aclarando quién decide, quién ejecuta, quién asesora y quién debe estar informado.
Normalización (Norming). El equipo empieza a compartir expectativas. La retroalimentación se recibe sin actitud defensiva, la ayuda se ofrece antes de pedirse y la coordinación deja de depender de que el líder medie cada intercambio. El líder da un paso atrás y facilita, en lugar de dirigir cada decisión.
Desempeño (Performing). El equipo alcanza autonomía real. La coordinación es fluida, el rendimiento sube y el desgaste por conflicto o desperdicio de energía baja de forma notoria. Es el momento en el que un equipo entrega resultados de alto desempeño de manera sostenida, y el líder puede delegar con confianza en lugar de supervisar cada paso.
Terminación (Adjourning). El equipo cierra su ciclo, ya sea porque el proyecto concluyó o porque su composición cambia. Es una etapa que muchas organizaciones ignoran y que, bien gestionada, permite capitalizar el aprendizaje del equipo en lugar de simplemente disolverlo.
Componentes emocionales y de desempeño en cada fase
Cada una de estas cinco etapas tiene un componente emocional y un componente de desempeño, y ambos avanzan a ritmos distintos. Como líderes, tenemos que ser capaces de gestionar al talento para que viva el tiempo y el momento que cada fase necesita, sin forzar el paso a la siguiente antes de tiempo ni quedarse atascado más de lo debido.
Un equipo que no logra transitar lo que sucede en cada etapa para avanzar a la siguiente se convierte en un factor determinante para cualquier ejercicio de diseño estratégico. La pregunta que suelo poner sobre la mesa es directa: ¿cómo se busca el cambio si no se cuenta con los recursos y el talento mínimo indispensable para lograrlo?
¿Dónde entra esto en nuestro proceso de planeación?
En nuestro proceso de planeación con clientes, hay un momento específico en el que evaluamos, en conjunto, a los jugadores que serán protagonistas para orquestar el cambio. Identificar en qué etapa de Tuckman está realmente un equipo, más allá de en qué etapa creen estar sus propios integrantes, es parte de ese diagnóstico, y suele explicar por qué una estrategia bien diseñada avanza más lento o más rápido de lo previsto.
Formar equipos de alto desempeño sigue siendo, sesenta años después de Tuckman, menos una cuestión de encontrar el talento perfecto y más una de saber acompañar a las personas correctas a través de las fases que inevitablemente van a vivir juntas.
Diagnostiquemos en qué etapa está tu equipo
Si tu equipo lleva meses estancado entre el enfrentamiento y la normalización, o si estás por conformar uno nuevo para sostener un proyecto de cambio, podemos ayudarte a identificar en qué fase está y qué necesita para avanzar. En una sesión de diagnóstico revisamos a los protagonistas que van a orquestar tu siguiente etapa de crecimiento.
Copo
