Hace diez años tuve la oportunidad de conocer a Mark Payne durante un viaje del programa Innovad de IPADE. Payne es cofundador de Fahrenheit 212, la consultora de innovación que ha trabajado con Coca-Cola, Samsung, Citi y Procter & Gamble, y meses antes de esa conversación había publicado How to Kill a Unicorn, el libro donde condensa el método que él llama Money & Magic. Esa plática con él y su equipo me dejó muchos aprendizajes, pero uno se quedó conmigo de forma permanente y hoy es parte de cómo diseñamos estrategia en i4e.
Dos fuerzas que casi nunca se sientan en la misma mesa
La idea de Payne es sencilla de nombrar y difícil de vivir: toda innovación que sí llega al mercado nace de la colisión entre dos fuerzas que las empresas suelen mantener separadas. Una es el Money: la disciplina comercial, la rentabilidad, la ejecución, las preguntas incómodas de “¿esto se puede fabricar?”, “¿quién lo va a pagar?”, “¿en cuánto tiempo es rentable?”. La otra es el Magic: la creatividad centrada en las personas, la empatía, el diseño, la capacidad de descubrir una necesidad que el cliente ni siquiera sabía que tenía.
Casi todas las organizaciones tienen mucho de una fuerza y poco de la otra, y ese desequilibrio no es un accidente: es una identidad que se construyó con el tiempo, casi siempre a partir de la primera gran decisión que le funcionó al fundador.
Hay empresas que atribuyen su éxito a la optimización: administrar bien, invertir solo en lo esencial, controlar el gasto con precisión. Y hay empresas que atribuyen su éxito a la audacia: probar cosas nuevas, tomar riesgos administrativos calculados, apostarle a la idea antes de tener toda la certeza financiera. Ambas historias son legítimas. El problema aparece cuando esa historia de origen se convierte en la única forma de pensar, y la empresa empieza a rechazar por reflejo cualquier decisión que no suene como “lo que siempre nos ha funcionado”.
La pregunta que hacemos antes de diseñar cualquier estrategia
Antes de proponer una estrategia nueva, personal o de negocio, pedimos a nuestros clientes que separen sus fortalezas en dos columnas y las respondan por separado, sin mezclar:
- ¿Qué significa para nosotros un buen negocio? Esta columna obliga a poner en papel los criterios reales con los que se mide el éxito comercial: márgenes, estructura de costos, eficiencia operativa, disciplina financiera.
- ¿Cómo generamos valor para nuestros clientes? ¿Cuál es la magia que los hace venir con nosotros? Esta columna busca la razón emocional y creativa detrás de la preferencia del cliente: qué experiencia, qué insight, qué idea diferenciadora es la que realmente los conecta con la marca.
Visualizar estas dos respuestas por separado es revelador. Con frecuencia, lo que aparece no es un negocio equilibrado, sino un negocio inclinado casi por completo hacia una de las dos columnas, sin que nadie lo haya decidido así de forma consciente.
Por qué no es un balance, sino una suma
Aquí es donde tomamos la idea de Payne y la llevamos un paso más allá en la forma de presentarla. Durante mucho tiempo, en el diseño de estrategia se habla de “equilibrar” Money & Magic, como si fueran los dos extremos de una balanza que hay que nivelar. Pero un balance sugiere que ganar en un lado implica perder en el otro, y esa no es la lógica que mejor le sirve a nuestros clientes.
Lo que hemos visto funcionar mejor es pensarlo desde la perspectiva de que ambas fuerzas son una sola: no Money vs. Magic, sino Magic + Money. No se trata de repartir el peso entre dos polos opuestos, sino de sumar las dos columnas en una sola identidad estratégica.
Esa suma cambia el resultado. Una empresa que solo demuestra disciplina financiera es funcional, pero no es memorable. Una empresa que solo demuestra creatividad es fascinante, pero no siempre es viable. Una empresa que demuestra ambas cosas al mismo tiempo se vuelve, literalmente, más interesante: más interesante para el mercado, más interesante para sus socios e inversionistas y más interesante para el talento que está buscando reclutar. Nadie quiere trabajar solo en una hoja de cálculo bien administrada, y muy pocos quieren apostar su carrera a una idea brillante sin sustento. La combinación es lo que vuelve deseable a una empresa, tanto para quien le compra como para quien podría trabajar en ella.
Abrir la mente en la dirección que le falta a cada empresa
El valor real de este ejercicio no está en el diagnóstico, sino en lo que hacemos con él. Si las dos columnas muestran una empresa muy rígida, muy numérica, con controles sólidos pero sin una historia clara de por qué la prefieren sus clientes, el trabajo estratégico consiste en abrirla hacia prácticas creativas y de innovación que le permitan visualizar caminos que antes no consideraba viables. No se trata de abandonar la disciplina que la sostiene, sino de dejar que la creatividad entre a proponer sin que el filtro financiero la mate en la primera junta.
Si, en cambio, las dos columnas muestran una empresa creativa, relajada en sus controles administrativos y numéricos, cómoda operando con cierta ambigüedad, el trabajo es el inverso: apretar. Construir la disciplina que permita que la gran idea, cuando ya esté lista, no se pierda por falta de estructura para llevarla al mercado. Payne lo resume con una frase que uso seguido con mis clientes: hay que respetar el “wow”, pero también hay que trabajar el “how”. La idea emocionante, sin el mecanismo que la hace ejecutable, se queda exactamente donde nació: en el pizarrón.
Este es, en el fondo, el mismo principio que sostiene el pensamiento divergente y convergente con el que trabajamos en otros momentos del diseño estratégico: primero se abre la mente sin filtrar —se explora la fuerza que le falta a la organización—, y después se converge, se le da estructura a lo que sí puede sostenerse en el tiempo.
El siguiente nivel no se alcanza desde un solo polo
Cada empresa, y cada persona dentro de ella, tiene un siguiente nivel que está buscando alcanzar. Puede ser crecer en ingresos, entrar a un nuevo mercado, atraer mejor talento o simplemente construir una marca que se sienta distinta a la competencia. Sea cual sea ese nivel, la experiencia con nuestros clientes confirma la misma lección: no se llega ahí sosteniéndose únicamente en la fortaleza que ya se domina.
Desprenderse un poco del polo donde nos sentimos cómodos, el número o la idea, la disciplina o la audacia, es incómodo casi siempre. Pero es exactamente esa incomodidad la que abre el espacio donde Magic y Money dejan de competir y empiezan a sumar.
Diagnostiquemos tu propio Money & Magic
Antes de rediseñar tu estrategia, vale la pena responder con honestidad qué significa un buen negocio para ti y cuál es la magia que hace que tus clientes te prefieran. En una sesión de diagnóstico revisamos en qué columna está tu fortaleza real y hacia dónde necesitas abrir la mente para sumar la que te falta.
Sentémonos a platicar más sobre esto y comencemos a diseñar juntos tu siguiente estrategia.
Copo