Hace unos años, en una de esas tiendas a las que voy a buscar cosas que no sé que necesito, me encontré con un libro en la mesa de sugerencias: Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World, de Cal Newport. Lo tomé por el título, porque nombraba algo que yo ya tenía muy claro: para ayudar de verdad a personas, profesionales y empresas, ser genérico simplemente no alcanza.
Les recomiendo mucho leerlo y quedarse con todos los aprendizajes que puedan. En mi caso, lo he llevado a mis proyectos de consultoría, y ahí he podido validar varias de las premisas que plantea Newport. La más importante para mí: el valor que más cuesta replicar nace de periodos largos de concentración, y esos periodos hoy hay que defenderlos con intención.
La tentación de quedarse en lo general
Cada vez que me invitan a colaborar en un proyecto nuevo, hay un tema particular que necesito conocer a fondo: el negocio del cliente, su mercado, su gente, sus apuestas. Y es muy tentador quedarse con la información general, esa que se consigue rápido y suena bien en una junta.
Hoy tenemos herramientas de IA al alcance de la mano, mucho más allá de los buscadores tradicionales como Google. Eso podría hacernos pensar que una inmersión en un tema nuevo es sencilla. Debo decirles que no es así. La IA acelera la búsqueda, ordena datos y propone rutas; el entendimiento lo sigue construyendo una mente concentrada que conecta, cuestiona y decide. Por eso dedicamos tanto cuidado a la etapa que describo en Las 4 fases de la inmersión, donde pasamos de las opiniones a la decisión.
Dentro de las metodologías que implemento para temas estratégicos comerciales, de negocio y de innovación, el trabajo profundo es fundamental: concentrarse, entender, analizar, transformar y hasta descartar información. Se ha vuelto una práctica que intento compartir con cada cliente, porque sin ella el diagnóstico se queda en la superficie.
Trabajo profundo y trabajo superficial
Newport describe el trabajo profundo como la actividad profesional que se hace con concentración libre de distracciones y que lleva nuestras capacidades cognitivas al límite. El trabajo superficial agrupa las tareas logísticas, de menor exigencia mental, que solemos hacer mientras atendemos otras cosas. Las dos conviven en cualquier organización; la diferencia está en lo que cada una produce:
| Trabajo profundo (Deep Work) | Trabajo superficial (Shallow Work) |
| Exige concentración intensa. | Requiere menor esfuerzo cognitivo. |
| Produce valor difícil de replicar. | Generalmente es fácil de replicar o delegar. |
| Desarrolla habilidades. | Mantiene funcionando la operación. |
| Necesita periodos sin interrupciones. | Tolera interrupciones frecuentes. |
| Genera avances estratégicos. | Genera sensación de actividad. |
El trabajo superficial también es necesario: contesta correos, coordina agendas y mantiene la operación en marcha. El reto aparece cuando ocupa todo el día y deja sin espacio a lo que realmente mueve la estrategia. Ahí aparece una frase que repito con frecuencia: estar ocupado no significa necesariamente estar avanzando. Es la misma trampa que veo cuando un equipo mide actividad en lugar de progreso.
El costo real de una interrupción
Desde hace varios años, las tentaciones y el ruido son constantes. Además del celular, el entorno de la oficina y los imprevistos operativos, hoy cargamos tanta actividad en la cabeza que lograr enfocarse se volvió, en sí mismo, un reto para resolver retos.
Es muy común que durante una sesión alguien pida unos segundos para responder un mensaje, tomar una llamada o atender a una persona que se asoma a la sala. Parece poca cosa. A los segundos que dura la interrupción se suma algo más caro: el esfuerzo necesario para recuperar la concentración. En el libro, Newport retoma la investigación de Sophie Leroy sobre lo que ella llama residuo de atención: cuando cambiamos de tarea, una parte de nuestra mente se queda pegada a lo anterior y el rendimiento en lo siguiente baja durante un buen rato.
Multiplica eso por cada notificación de una sesión de dos horas y entenderás por qué tantas reuniones terminan con la sensación de que se habló mucho y se decidió poco.
Las reglas del juego en i4e
En Intelligence 4 Everyone trabajamos con hasta dos sesiones a la semana con los stakeholders que nos acompañan en cada proyecto. Lo hemos validado varias veces: cuando las personas no logran estar realmente presentes, concentradas en ese momento, el trabajo no alcanza el cambio que estamos buscando.
Por eso, desde el arranque, acordamos reglas del juego:
— Sesiones presenciales. De preferencia, frente a frente. La conversación gana matices, la escucha mejora y las ideas se construyen entre todos.
— Fuera de las oficinas del cliente. Cambiar de espacio ayuda a salir de la inercia del día a día y aleja a quien siempre tiene “una preguntita rápida”.
— Rigor con los dispositivos. Durante la sesión el celular y la laptop se quedan fuera de la conversación. Estar presentes es el primer acuerdo y el más difícil de cumplir.
Al principio cuesta. Después de un par de sesiones, el mismo equipo empieza a cuidar ese espacio porque nota la diferencia en la calidad de lo que sale de ahí.
Pensar a profundidad en el diseño estratégico
En el diseño estratégico necesitamos que el equipo sepa que tiene que pensar a profundidad. Las respuestas generales sirven para empezar la conversación; las decisiones con sentido salen de entender el contexto, cuestionar los supuestos y aceptar que parte de la información que reunimos se va a descartar.
Esto choca con la inercia de muchas organizaciones, donde la operación se lleva casi todo el tiempo disponible. Si no reservamos espacios de pensamiento profundo, la urgencia siempre va a ganarle a lo importante.
Para llevarlo a tu equipo, estas son cuatro costumbres que funcionan bien como punto de partida:
- Agenda bloques protegidos. Reserva espacios largos, de al menos una hora y media, para el trabajo que mueve la estrategia, y trátalos con la misma seriedad que una junta con tu cliente más importante.
- Agrupa lo superficial. Correos, mensajes y pendientes administrativos en ventanas definidas del día. Así siguen atendidos y dejan de fragmentar todo lo demás.
- Pacta las reglas antes de empezar. Al inicio de cada sesión importante, acuerden cómo se manejarán los dispositivos y las urgencias. Lo que se dice en voz alta se cumple más.
- Revisa avance, además de actividad. Al cierre de la semana, pregúntate qué decisión, entregable o aprendizaje avanzó. Esa respuesta dice más que la agenda llena.
Presentes para lograr el cambio
El trabajo profundo es una disciplina y también una decisión de cultura. Un equipo que aprende a concentrarse produce ideas más sólidas, detecta mejor las oportunidades y toma decisiones que resisten el paso del tiempo.
La próxima vez que te encuentres terminando un día lleno de juntas, mensajes y pendientes, hazte una sola pregunta: ¿hoy avancé o solo estuve ocupado? Si la respuesta te incomoda, ahí empieza el cambio.
Yo sigo regresando a ese libro que encontré sin buscarlo. Cada proyecto me confirma lo que me atrapó desde el título: la profundidad es la que hace que una estrategia tenga sentido.
Diseñemos espacios para pensar a profundidad
Si tu equipo pasa la semana ocupado y la estrategia avanza poco, conversemos. En una sesión de diagnóstico identificamos a dónde se está yendo la atención, qué trabajo profundo necesita tu negocio y acordamos las reglas del juego para que cada sesión deje decisiones claras.
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